La révolution numérique permet de renouveler la relation entre une chose et un utilisateur. Les vélos en libre-service en sont un bel exemple. C’est précisément la même évolution qui a touché plus récemment la sphère tertiaire et de l’aménagement des espaces de travail. Le bureau est ainsi pensé comme un service, dont le flex office est depuis quelques années un symbole.
La conception des espaces de travail : un design de service ?
A travers les services offerts comme des outils de réservation et d’aide à l’organisation, l’expérience commence potentiellement avant d’être sur place et peut se terminer bien après l’avoir quitté.
La conception des espaces de travail relève donc davantage du design de service que du dessin architectural. Les premières versions de plans sont d’ailleurs de plus en plus souvent réalisées par des programmes intelligents et aujourd’hui l’intelligence artificielle. Dès lors, en tant que space planners, il est légitime que nous nous fixions l’objectif de proposer aux utilisateurs un bureau à haut niveau de service.
Le bureau à haut niveau de service
C’est là que la difficulté commence ! Il est facile de caractériser un transport en commun à haut niveau de service sur la base d’une fréquence, de capacités, de prévisibilité… Mais comment définir les paramètres correspondant à un niveau de service pour un environnement si large que l’écosystème qui entoure un collectif de travailleurs ?
Première difficulté : établir des critères de performance.
C’est naturellement une analyse fine des attentes des utilisateurs du projet qui le permettra. Taux d’occupation ou de vacance d’espaces ou de postes par type et par capacité, temps de déplacement, disponibilité et pertinente d’une assistance à l’utilisation d’outils, types de services disponibles à la demande (crèche, repas traiteur, conciergerie…). Tout dépend du contexte. Chaque projet est unique et a son assortiment de critères !
Seconde difficulté : tenir compte de la volatilité des utilisateurs et des usages
L’enjeu est de parvenir à répondre à un scénario d’usage, mais sans proscrire les autres. C’est facile à dire, mais éviter la sur-spécialisation d’un projet et l’envisager comme provisoire, évolutif ou simplement ouvert n’est pas si simple à faire. C’est une question d’expérience ; de savoir-faire.
Troisième difficulté : s’attaquer au silotage des fonctions qui constituent le service aux occupants.
Penser les services offerts aux occupants, c’est savoir faire travailler ensemble des professionnels qui ne se côtoient pas d’habitude et n’interviennent en général pas au même moment : direction immobilière, services numériques mais aussi parfois prestataires extérieurs (crèches, conciergerie…), comité d’entreprise, ainsi que des organes internes dédiés à la sécurité, à l’ergonomie etc.
Quatrième difficulté : réduire la distance entre les décideurs et les utilisateurs.
Il s’agit de faire contribuer les utilisateurs à la prise de décision. Cela bouscule un habitus puissamment ancré. Il faut construire une gouvernance de projet, mais aussi fixer le cadre, c’est-à-dire définir qui décide de quoi, et jusqu’où. Ce temps de clarification peut paraître long, mais il constitue du temps gagné pour le projet. Il est surtout, nous le pensons, la condition de pleine réussite. C’est aussi, concrètement, une source d’économie financière pour l’organisation.
Cinquième difficulté : aller au-delà des a priori, des modes et idées reçues.
Décloisonner ou flexibiliser n’est pas une fin en soi, c’est un moyen d’atteindre un objectif, une performance. Un space planner doit savoir, par exemple, recommander et mettre en œuvre des formes cloisonnées, isolées lorsqu’elles répondent à un besoin objectif. Et c’est plus souvent le cas que l’on veut bien le croire. Pour ce faire, il est utile de s’appuyer sur une connaissance fine des profils professionnels, avec par exemple un outil comme le buromètre, à découvrir ici.
Un exemple concret
Nous avons eu la chance de nous frotter à ces cinq difficultés à l’occasion d’un projet pour la Société Michelin, et nous avons senti à quel point l’impact de notre travail et sa perception étaient prometteurs et radicalement différents ! Vous trouverez une courte vidéo sur ce point ci-dessous.
L’effet « wouaou » – Tool to Team
Ce projet, réalisé juste avant les confinements, anticipait les pratiques répandues ensuite. Il a changé nos pratiques et notre niveau d’exigence. C’est précisément à ce moment-là que nous avons commencé à parler au sein de l’équipe de bureau à haute qualité de service.
La chose qui m’a le plus étonné ? C’est que ces projets attaquant de front les cinq difficultés et fondés sur une étude très précise de besoins particuliers, sur des arbitrages longtemps pesés et des décisions portées par les utilisateurs eux-mêmes ont conduit à des solutions qui se sont montrés particulièrement efficaces pour l’accueil d’autres entités présentant d’autres profils professionnels. Et souvent, j’ai repensé à Montaigne : « Chaque homme porte la forme entière de l’humaine condition. »
O.T.
