Mais comment mesurer les progrès réalisés ? Comment identifier les axes d’amélioration ? Et surtout, comment donner de la visibilité à une démarche QVCT auprès des collaborateurs, présents et futurs ?
Les labels et référentiels peuvent justement constituer des outils intéressants pour structurer cette démarche. Great Place To Work, Top Employers ou encore ISO 26000 proposent chacun une approche différente du bien-être et des conditions de travail. Ils ne répondent pas aux mêmes objectifs, mais peuvent tous contribuer à faire évoluer les pratiques de l’entreprise. La Tool to Team fait le point pour vous.
QVCT : des labels pour aller au-delà des bonnes intentions
La QVCT ne se résume pas à installer quelques espaces de détente ou à proposer des avantages supplémentaires aux collaborateurs. Elle concerne plus largement les conditions dans lesquelles le travail est réalisé :
- Organisation,
- Management,
- Relations professionnelles,
- Autonomie,
- Santé,
- Equilibre des temps de vie
- Capacité à exercer son activité dans de bonnes conditions,
- Et bien d’autres !
Dans ce contexte, les labels et certifications peuvent jouer plusieurs rôles. Ils permettent d’abord de faire un état des lieux des pratiques existantes. Ils peuvent également donner un cadre à une démarche d’amélioration continue, en mettant en évidence les points forts et les sujets qui méritent encore d’être travaillés.
Enfin, ils constituent un outil de communication et de valorisation de la marque employeur. À condition toutefois de ne pas considérer le label comme une finalité. En effet, obtenir une distinction ne suffit pas à créer une véritable qualité de vie au travail.
Trois démarches permettent notamment d’aborder le sujet sous des angles complémentaires : Great Place To Work, Top Employers et ISO 26000.
Great Place To Work : mesurer l’expérience vécue par les collaborateurs
Le programme Great Place To Work s’intéresse directement à l’expérience des collaborateurs et à leur perception de leur environnement de travail.
Son approche repose notamment sur le Trust Index, une enquête standardisée qui interroge les salariés autour de cinq dimensions de la confiance :
- La crédibilité,
- Le respect,
- L’équité,
- La fierté
- Et la convivialité.
En France, une entreprise doit obtenir au minimum 65 % de réponses positives en moyenne pour accéder à la certification, avec un taux de participation représentatif. La certification est valable un an. L’intérêt de cette démarche est donc de partir du ressenti des collaborateurs.
Une entreprise peut ainsi identifier des écarts entre l’image qu’elle pense renvoyer et l’expérience réellement vécue sur le terrain. Management, reconnaissance, communication, confiance ou sentiment d’équité peuvent alors devenir de véritables indicateurs de la qualité de l’expérience collaborateur.
Le Palmarès Best Workplaces (classement des entreprises les mieux évaluées) permet quant à lui d’aller plus loin dans l’évaluation. En complément du Trust Index, qui mesure la perception des collaborateurs, les entreprises éligibles voient leurs pratiques managériales évaluées à travers le Culture Audit. Ces deux dimensions permettent ainsi de distinguer les organisations qui se démarquent par la qualité de l’expérience qu’elles proposent à leurs collaborateurs, et par les pratiques qu’elles mettent concrètement en place.
Great Place To Work constitue donc un outil particulièrement intéressant lorsqu’une entreprise souhaite écouter ses collaborateurs et objectiver leur perception du travail.
Mais attention, l’enquête n’est qu’un point de départ. Son véritable intérêt apparaît lorsque les résultats donnent lieu à une restitution, puis à un plan d’action concret.
Top Employers : évaluer la maturité des pratiques RH
L’approche du Top Employers Institute est différente. Là où Great Place To Work donne une place centrale à la perception des collaborateurs, Top Employers évalue principalement les pratiques RH effectivement mises en œuvre par l’organisation.
La certification repose notamment sur le questionnaire « HR Best Practices ». Celui-ci analyse les pratiques de l’entreprise dans plusieurs domaines :
- Stratégie RH, e
- Environnement de travail,
- Acquisition des talents,
- Formation,
- Diversité et inclusion,
- Bien-être et développement des collaborateurs.
Les réponses font ensuite l’objet d’une validation par un auditeur RH.
L’objectif est donc moins de demander « comment les collaborateurs perçoivent-ils leur entreprise ? » que de déterminer quelles politiques et pratiques RH sont réellement déployées. Cette approche permet notamment de comparer les pratiques de l’organisation à celles d’autres entreprises. Puis, d’identifier les domaines dans lesquels des progrès peuvent être réalisés. Le dispositif s’inscrit ainsi dans une logique d’amélioration continue : évaluer, comparer, identifier les écarts, puis faire évoluer les pratiques.
Pour une entreprise qui souhaite structurer sa politique RH et inscrire la QVCT dans une démarche plus globale, Top Employers peut donc constituer un véritable outil de pilotage.
ISO 26000 : une démarche plus globale de responsabilité sociétale
Le cas d’ISO 26000 est un peu différent. Contrairement à Great Place To Work ou Top Employers, ISO 26000 n’est pas une certification. Il s’agit d’une norme internationale qui fournit des lignes directrices aux organisations souhaitant intégrer les principes de responsabilité sociétale dans leurs activités. Elle ne contient pas d’exigences permettant d’obtenir une certification au sens classique du terme.
Son champ d’action est également beaucoup plus large que la seule QVCT. ISO 26000 aborde notamment :
- La gouvernance de l’organisation,
- Les droits humains,
- Les relations et conditions de travail,
- L’environnement,
- Les bonnes pratiques des affaires,
- Les questions relatives aux consommateurs
- La contribution au développement des communautés.
Sur le volet social, la norme traite notamment de l’emploi et des relations employeur-employé, des conditions de travail et de la protection sociale, du dialogue social, de la santé et de la sécurité au travail ou encore du développement du capital humain.
Elle permet donc d’inscrire la QVCT dans une réflexion plus large :
Quelle organisation voulons-nous être et quelles conséquences nos choix ont-ils sur nos collaborateurs, notre environnement et nos parties prenantes ?
ISO 26000 peut ainsi servir de cadre pour structurer une politique RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) qui intègre pleinement les conditions de travail et le bien-être des collaborateurs.
Trois approches complémentaires plutôt que trois labels à choisir
Great Place To Work, Top Employers et ISO 26000 ne mesurent finalement pas exactement la même chose.
→ Great Place To Work s’intéresse avant tout à l’expérience et à la perception des collaborateurs.
→ Top Employers évalue davantage la maturité et la qualité des pratiques RH mises en œuvre par l’organisation.
→ ISO 26000 propose quant à lui un cadre global de responsabilité sociétale, dans lequel les conditions de travail constituent l’un des domaines d’action.
Ces démarches peuvent donc être complémentaires. Une entreprise peut par exemple commencer par interroger ses collaborateurs afin d’identifier les irritants et les attentes. Elle peut ensuite comparer ses pratiques RH à des référentiels reconnus et, parallèlement, inscrire sa démarche QVCT dans une politique RSE plus globale.
L’enjeu n’est alors plus simplement d’obtenir un logo à afficher à l’entrée des bureaux ou sur une page carrière. Il s’agit de disposer d’outils permettant de comprendre, mesurer et améliorer l’expérience de travail.
Et les espaces de travail dans tout ça ?
La qualité des conditions de travail ne repose évidemment pas uniquement sur les politiques RH. L’environnement physique joue lui aussi un rôle important dans l’expérience quotidienne des collaborateurs. Les bureaux, les espaces de réunion, les lieux de convivialité, les espaces de concentration ou encore les espaces extérieurs participent à la manière dont le travail est vécu.
Comme pour une démarche de labellisation, la question n’est toutefois pas simplement de multiplier les équipements ou les mètres carrés. Un espace de travail pertinent est avant tout un espace adapté aux usages réels des collaborateurs. C’est-à-dire pouvoir :
- S’isoler lorsque cela est nécessaire,
- Echanger facilement avec ses collègues,
- Faire une pause,
- Travailler dans différentes postures
- Ou encore disposer d’un environnement agréable.
C’est pourquoi la réflexion sur les espaces de travail gagne à être menée en parallèle de la démarche QVCT. Les résultats d’une enquête collaborateurs peuvent d’ailleurs constituer une source précieuse pour identifier les usages à améliorer et les attentes auxquelles les espaces doivent répondre.
Le label n’est pas l’objectif : c’est ce que l’on en fait qui compte
Obtenir une certification ou s’appuyer sur un référentiel reconnu peut donc être un excellent moyen de structurer une démarche QVCT. Mais le véritable enjeu se situe ailleurs ! Un label ne peut pas, à lui seul, améliorer les conditions de travail. Il peut en revanche permettre de prendre le temps d’écouter les collaborateurs, de mesurer les pratiques, de comparer les résultats et de définir des priorités d’action.
La QVCT devient alors une démarche continue plutôt qu’un projet ponctuel. Car au fond, la meilleure preuve qu’une entreprise offre de bonnes conditions de travail n’est peut-être pas le label affiché sur sa porte. C’est la capacité de l’organisation à faire évoluer concrètement le travail et son environnement en fonction des besoins de celles et ceux qui le réalisent chaque jour.
A.G.
